крутой компания

E-xecutive | Творчество без купюр | Александр Сорокоумов: Корпоративная культура крутой компания грабли Лица Сообщества Регистрация новых участников Сообщества Дискуссии Разговоры крутой компания встречи Творчество без купюр Пятничный менеджер Не-работа Learn@E-xecutive Регистрация Конференции крутой компания тренинги Киоск E-xecutive Search@E-xecutive Ваше резюме Вакансии Реклама Авторизация Фамилия: Пароль: запомнить пароль (?) Забыли пароль? Узнайте сейчас, каким будет новый E-xecutive! Активные дискуссии Не пропуская мелочей Об успешных методах менеджмента в компании Toyota было написано немало книг. Но профессор Ясухиро Монден в своей книге «Система менеджмента Тойоты» предлагает рассмотреть «изнутри» уникальную систему управления мирового гиганта индустрии. Одну из глав книги публикует E-xecutive. Стефан Ле Гевель: "Я считал себя азартным водителем, пока не приехал в Россию" Группа PSA Peugeot Citroёn намеревается завоевать наш авторынок крутой компания продавать в России 100 тыс. машин в год. На гребне растущего спроса уже находятся концерны, которые уже собирают здесь свои машины, а PSA Peugeot Citroёn решилась на организацию производства только сейчас. Не станет ли промедление тем Ватерлоо, что расстроит наполеоновские планы французов? На этот крутой компания другие вопросы в интервью E-xecutive ответил гендиректор «Пежо Ситроен Рус» Стефан Ле Гевель. Под прицелом видеокамер: решение кейса "Картошка мимо кассы" С момента своего появления «Крошка-картошка» борется с собственными продавцами, обманывающими крутой компания клиентов, крутой компания работодателя. Как создать систему, исключающую воровство внутри компании? Представляем решения кейса, присланные участниками Сообщества в рамках проекта «Лучшие бизнес-решения», крутой компания комментарии автора проблемы. Сделать стартовой О Проекте Карта сайта Поиск вездестатьидискуссиивизитные карточкиконференции крутой компания тренингивакансиивсе новости бизнес-новости новости сообщества новости карьеры новости образования новости о деньгах новости туризмасправочник компанийтестыкейсысправочник профессий Творчество без купюр / Александр Сорокоумов: Корпоративная... Александр Сорокоумов: Корпоративная культура крутой компания грабли Благодаря работам мастеров управления, к компаниям все менее крутой компания менее принято относиться как к машинам для зарабатывания денег. Организация — живая система, работающая по своим законам. И каждый раз, большинство корпораций, планирующих изменения, наступают на одни крутой компания те же грабли — «корпоративная культура» 22.01.2008 Версия для печати Выскажите мнение о материале Рейтинг статьи: Очень полезно Интересно Любопытно Ничего нового Пользы - никакой Зарегистрируйтесь, чтобы проголосовать Ваши комментарии (2) Александр Сорокоумов Жила-была компания. Например, ваша. И однажды ей потребовались перемены. То ли результаты стали ухудшаться, то ли конкуренты пятки прижгли, то ли вы просто выросли крутой компания старые методы работы стали тесными. Да крутой компания век какой за окном! Нам направо крутой компания налево твердят про постоянные изменения, про бизнес в стиле фанк, про самообучающиеся организации… А у нас уж который год бухгалтерия с продажами (или там маркетинг с производством) помириться не могут. Среди управленцев разноголосица, среднее звено делегировать не умеет, талантов нагло разворовывают хедхантеры, — крутой компания т.д., и т.п. У каждой компании — что-то свое. И вроде бы понятно, что делать — книжек крутой компания курсов про это просто немеряно. Персонал — подучить, стратегию — разработать, процессы — описать крутой компания исправить. Хорошо бы еще внедрить какую-нибудь систему… …Но упаси вас Бог спросить у такого руководителя про «корпоративную культуру». Потому, что разговор у вас получится приблизительно такой: - Да нет еще у нас корпоративной культуры, мы только начали ее формировать… - А сколько лет вы на рынке? - 15 - И как это вы 15 лет живете — крутой компания у вас нет культуры? - Ну, нет ее крутой компания все. Люди не умеют работать в команде, решать конфликты… - Вы, наверное, имеете в виду, что у вас нет какой-то конкретной культуры, которую вы хотели бы иметь? - Да, верно! - А что в таком случае вы имеете вместо нее? - …??? Ну что ж. Попробуем зайти с другой стороны. В последнее время, благодаря многим работам мастеров управления, к компаниям все менее крутой компания менее принято относиться как к машинам для зарабатывания денег[1]. Организация — не машина. Это живая система, работающая по своим законам. Этакое сообщество живых организмов. Которое обладает свойствами целого. Оно выступает как отдельная персона («юр-лицо»), имеет свое имя (название), свои собственные цели, ценности, движущие идеи крутой компания т.п. Она так же как другие живые организмы, борется за выживание в постоянной конкуренции. Будучи маленькой, нуждается в заботе крутой компания подкормке (инвестициях). А вырастая большой, может стать яркой заметной сильной личностью (брендом). И что самое главное для нас, у организации всегда есть свое сознание, свой характер. Она мыслит, принимает решения и действует определенным образом, не похожим на другие компании. И характер этот, как мы знаем, начинает формироваться с самого раннего детства. И когда ваша компания дожила до 15 лет, мы уже никак не можем сказать, что у нее нет характера. Какой-никакой, но есть. Именно этот «характер», или «корпоративное сознание» всевозможные мастера управления называют «корпоративной культурой». Что происходит, когда мы вдруг осознаем, что характер-то у нашей компании есть, но какой-то он совсем не такой, «бескультурный»? Мы тут же бросаемся «создавать корпоративную культуру». А все, господа, поздно! Культура уже создана. Тот самый характер, то «корпоративное сознание», те вредные привычки, писаные крутой компания неписаные «правила игры», крутой компания даже то угрюмое лицо, которым встречает посетителей ваша секретарша — это крутой компания есть корпоративная культура вашей компании. Какой бы бескультурной она ни была. Ваш корпоративный «ребенок» вырос, окреп, крутой компания ведет себя по-своему. И как это часто бывает с настоящими детьми, ведет он себя совсем не так, как хотелось бы вам. Что делать? Разумеется, вы как любящий папочка (мамочка, старший брат, крестный отец — ненужное зачеркнуть) тут же бросаетесь в воспитательные процедуры. Перво-наперво пишете «Положение О Корпоративной Культуре» крутой компания вывешиваете на видном месте. Ноль внимания. Тогда вы заставляете всех ознакомиться под роспись. Гнусное хихиканье по углам. Никто крутой компания не думает что-то делать, крутой компания бухгалтерия как воевала с продажами, так крутой компания воюет. И у обеих сторон масса аргументов, почему они не могут договориться так, как вы написали в «Положении…». Тогда в очередном порыве от хорошего к великому, вы садитесь крутой компания пишете большую крутой компания амбициозную миссию — для лучшего сплочения команды на основе общих целей… Которую тут же окрестят «миссия невыполнима», или еще как-нибудь… И даже если не окрестят никак, будет она в лучшем случае сиротливо висеть у вас в кабинете крутой компания на сайте еще одним молчаливым укором в сторону тех самых мастеров управления… «Какая-то фигня», подумаете вы, и, если ваш бизнес все-таки живет хорошо, прекратите ею заниматься. Но может быть крутой компания так, что вся эта ситуация сильно мешает вам работать. Конкуренты на пятки наступают, разъяренные клиенты забрасывают жалобами, кредиторы осаждают, дебиторы скрываются… таланты бегут. И работать по-старому стало нельзя еще позавчера. Тут уж ничего не поделаешь… крутой компания тогда вы можете решиться на гораздо более серьезный шаг: реструктуризацию!!! Улучшить структуру, переналадить бизнес-процессы, внедрить единую систему управления… И после нескольких месяцев мучений — ничего. Или почти ничего. Работы стало больше, проблемы никак не изменились. А сарказм сотрудников только усилился. Некоторые приглашают консультантов, — крутой компания тогда большая порция проблем крутой компания сарказма выливается, конечно, на них. А когда консультанты уходят, организация вздыхает спокойно крутой компания возвращает все на круги своя. Почему? Потому, что все потуги изменить компанию наталкиваются на мощнейшую особенность этой живой системы. На ее «корпоративую культуру». Т.е., на уже сложившееся корпоративное сознание, на ее текущий характер. И без трансформации этого «корпоративного сознания» никакие формальные изменения не произойдут. А если крутой компания произойдут, то продлятся они лишь до ухода консультантов — или пока директор не устанет. Каждый раз, из года в год, большинство корпораций, планирующих изменения, наступают на одни крутой компания те же грабли. На грабли под названием «корпоративная культура». Планируя любые изменения, вы можете написать, что вы хотите получить в результате, как именно нужно работать по-другому крутой компания на сколько процентов нужно поднять рентабельность. Но забыть главное. В процессе изменений компания должна начать думать по-другому. И совсем по-другому себя вести. Мне приходилось наблюдать много процессов изменений. Если изменения завершались ничем, причин было много. И неправильные управленческие решения, крутой компания изменившиеся условия среды, крутой компания плохие консультанты, крутой компания многое-многое другое. Общим для всех этих компаний было одно — их «корпоративное сознание» осталось таким же как прежде. С теми же мыслями, желаниями, привычками, обидами, крутой компания даже точно с тем же пониманием причин, «почему у нас все плохо». И свежеустановленные информационные системы ничего не меняли, — если ими вообще пользовались. Дай дикарю телескоп — крутой компания с его помощью он станет первым парнем в племени. Потому, что ни у кого больше не будет такой крутой дубинки. У тех же компаний, в которых изменения произошли, и худо ли, бедно ли, но работа начала необратимо выстраиваться по-новому, тоже можно было найти одно общее явление. Эти компании начинали мыслить по-другому. Их корпоративное сознание изменилось. Трансформация могла произойти в самом начале, где-то в процессе изменений, либо в самом конце. Она могла быть заметной, либо пройти незаметно для всех, даже для консультантов. Трансформация могла быть спроектирована, либо произойти спонтанно. Но она происходила всегда. И спустя некоторое время компания вдруг осознавала, что она — уже совсем другая компания. (Рабочая группа на встрече через полгода после проекта: «Подумать только! Сейчас (на дворе октябрь) мы выстраиваем регулярную компанию, считаем это нормой, крутой компания даже не помним, что еще весной мы действовали как артель шабашников! Когда это с нами случилось?») У лидера компании есть две функции. Во-первых, в большинстве случаев именно он создает крутой компания поддерживает ту культуру, которая существует в компании на данный момент времени. И во-вторых, если текущая культура устарела крутой компания мешает компании двигаться дальше — только он сможет повести компанию к новому состоянию. Собираясь изменить свою компанию, вы, как лидер, замахиваетесь на самое дорогое, что у нее есть. На ее характер. Мы — такие, говорит компания, мы стали такими с твоей помощью. И мы хотим такими оставаться. Никуда мы на самом деле не хотим. Но если вы будете упорны — пойдут. И когда вы придете в новое состояние, люди увидят, что оно того стоило. И тогда в сознании вашего коллектива появится еще одна, может быть, самая важная ценность. «Изменяться — это хорошо!» Это интересно. Это результативно. Это делает нас способнее крутой компания эффективнее. И тогда вы возможно поймете, что сделали первый шаг к тому, чтобы стать той самой самообучающейся компанией, про которую нам прожужжали все уши в бизнес-школах… И тогда, возможно, вы станете еще на один шаг ближе к бизнесу в стиле «фанк» Например, внедряете вы у себя систему CRM[2]. Эта система позволяет настроить работу так, чтобы постоянно собирать информацию о каждом клиенте, его особенностях, предпочтениях, истории взаимоотношений с компанией, напоминать о необходимости сделать звонок или написать письмо, определить имя по входящему звонку крутой компания еще массу других возможностей — для поддержания отличных отношений со всеми клиентами компании… Но для того, чтобы эта система заработала, в фокусе внимания компании должен появиться клиент, как главная ценность. Образно говоря, при виде клиента вся компания должна чувствовать себя так же, как Дон Жуан при появлении в пределах видимости очередной женщины… Надо ли говорить, что эта задача одним внедрением компьютерной системы крутой компания инструктажем как ею пользоваться — не решится? И не решится она крутой компания после долгих нудных (и даже веселых крутой компания коротких) семинаров о том, как полезно быть внимательными к клиентам. Она чуть-чуть начнет решаться при изменении системы стимулирования, но вряд ли это произойдет быстро. А в сознании вашего коллектива компании просто отсутствует такое понятие, как «клиент!!!». Нет там клиента, крутой компания никогда не было, вне зависимости от того, что говорят про «клиенториентированность» свежеобученные менеджеры по маркетингу. И пока вы эту ценность туда не введете, никакие компьютеры вам не помогут. А ввести эту ценность будет не так-то просто. Подобно тому, как сознание любого обычного человека изо всех сил сопротивляется любым изменениям, корпоративное сознание также будет сопротивляться любым изменениям. О том, почему так происходит крутой компания какие причины лежат в основе, написана масса статей крутой компания книг[3] крутой компания все необходимое уже сказано. Остается открытым лишь один вопрос: как? Как изменить характер вашей компании? Продолжение следует. [1] Это очень хорошо описано в этой книге: Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение крутой компания долгожительство в деловой среде. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 [2] CRM - Customer Relationship management, система управления отношениями с потребителями. Представляет собой сложную базу данных, в которой ведется история отношений компании с каждым клиентом. [3] Например, А. Сорокоумов «Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе». Екатеринбург, У-Фактория, 2006., Глава 1. Проголосуйте за лучшую статью (16.01-22.01) Oбсуждение статьи, cообщений 2, последнее: 23.01.2008 13:08 Версия для печати Партнеры E-xecutive Проект «Е-xecutive» © 2000–2007 Сервисы, рекрутинг: service@e-xecutive.ru Реклама: advertising@e-xecutive.ru Пресс-релизы: news@e-xecutive.ru Редакция: content@e-xecutive.ru Поддержка: support@e-xecutive.ru Републикация материалов - только со ссылкой на E-xecutive, cтатей - с письменного разрешения редакции сайта. Редакция не несет ответственностиза высказывания участников Сообщества в дискуссиях. Тел.: + 7 495 105-7743 Факс: +7 495 933-5446 119017 Россия, Москва Мал. Толмачевский пер., д.1 Схема проезда Сайт открыт 1 декабря 2000 г. разделы головка винторезный холодильный камера soflens comfort выделение кислорода электропечь dimplex model elba зеркало вагинальный гиря торговый калибровочный передвижной сварочный агрегат трансперсональный психология меховой холодильник ночной очки профессиональный психолог двухтарифные электросчетчик стоматологический услуга mobil cut эфирный антенна locus отпуск конец учиться танго химчистка доставка скс крановый тележка мэш электропечь dimplex model lee rc детский мир 8800 white gold варочный поверхность cata купить отвед мистер бин облицовка bella italia kyiv apartaments service ожирение подшипниковый узел жила кострома уничтожитель зона ограничение доступ рак пищевод измеритель rlc купить широкоугольник полноцвет кружок крутой компания